První postupy v roli vedoucího často rozhodují o dalším směru kariéry i o atmosféře v týmu. Mnoho začínajících šéfů má nadšení a energii, ale chybou bývá spoléhat výlučně na to. Tento text mapuje typická pochybení, přináší inspirační příklady z praxe a ukazuje, jak obrátit neúspěch v impuls ke zlepšení. Cílem není moralizovat, ale nabídnout konkrétní pohled a nástroje pro rychlejší učení.
Častá neporozumění role a ztráta kontaktu s lidmi
Nově jmenovaný vedoucí někdy považuje pozici za odměnu za individuální výkony a začne pracovat jako samostatný expert místo průvodce ostatních. Takhle přejde od sdílení know‑how k izolaci, a tým ztratí spojení s vedením. Příklad: Jana nastoupila jako vedoucí vývoje po letech programování. První týdny upravovala kód, opravovala chyby a vytvářela vlastní řešení. Kolegové cítili distanc a zpočátku ustoupili od iniciativy. Když si to Jana uvědomila, ustoupila k pozici facilitátorky. Zavedla pravidelné krátké schůzky, kde nechala prostor nápadům ostatních, a začala mentorovat místo přebírání úkolů. Tým se rychle zaktivizoval a produktivita vzrostla.
Další častý omyl spočívá v nedostatečném naslouchání. Začínající šéf často ví, co chce, a zapomíná položit otázky. Úspěšný přístup naopak spočívá v aktivním dotazování, vyžádání skutečných názorů a v průběžné reflexi. Pozitivní změnu přineslo i jednoduché opatření: ve firmě, kde vedoucí naslouchal návrhům na zlepšení procesů, se obrat nápadů během tří měsíců zdvojnásobil.
Neschopnost jasně komunikovat očekávání a hodnoty
Nejasnost v cílech a principech vytváří chaos. Pokud nový šéf neuvede priority, lidé hádají, co má přednost, a často investují energii do nevhodných činností. Příběh Petra ilustruje sílu specifického očekávání. Po povýšení vedl malý tým zákaznické podpory, kde byla nejistota v tom, kdy řešit urgentní požadavky a kdy plánovat dlouhodobé zlepšení. Petr místo obecného „dbejte na zákazníka“ vytvořil jednoduchá pravidla: první kontakt do jedné hodiny, návrh řešení do 48 hodin a čtvrtletní retrospektiva procesů. Transparentnost snížila frustraci a zvýšila spokojenost klientů.
Místo tlaku na výkon bez kontextu doporučím nasadit měřítka, která lidem umožní rozhodovat samostatně. Definujte priority, vysvětlete proč a ukazujte, jak jednotlivé kroky přispívají k širším cílům. Když tým rozumí smyslu, přirozeně přijímá zodpovědnost.
Konkrétní omyly a inspirativní příklady obratu
Přehnaná kontrola. Mnozí nově nastupující šéfové reagují strachem z neznámého rizika tak, že do detailu řídí práci podřízených. To udušuje kreativitu a zpomaluje tempo. Eva, která vedla marketingové oddělení, po obsazení role začala schvalovat i texty e‑mailů. Kolegové ztratili rozhodovací pravomoc. Eva si brzy všimla, že návrhy stagnují. Změnila taktiku: vytvořila zásady značky a poskytla každému delegovanou odpovědnost za konkrétní kanál. Výsledkem byl nárůst kampaní a vyšší angažovanost týmu.
Nedostatek zpětné vazby. Začínající vedoucí někdy čekají s hodnocením až do formálního ročního pohovoru. Včasná, konkrétní a konstruktivní zpětná vazba vede ke zlepšení výkonu a motivaci. Příběh Tomáše ukazuje jednoduchý mechanismus: zavedl krátké týdenní rozhovory, kde obě strany sdílely, co funguje a co upravit. Systém rychle uhnul od čekání na „velké“ hodnocení a řešil problémy při jejich vzniku.
Vyhýbání se obtížným rozhovorům. Pokud šéf odkládá nepříjemné konverzace, problémy narůstají. Jeden mladý lídr, Martin, neřešil snížený výkon člena týmu, dokud konflikty neeskalovaly. Když situaci pootevřel upřímným, ale respektujícím dialogem, získal důvěru a přiměl člověka k nápravě. Rozhovor obsahoval konkrétní fakta, návrhy dalšího kroku a dohodu na sledování pokroku.
Nedostatečná investice do rozvoje. Čerstvé vedení někdy přehlédne význam vzdělávání. Úspěšná manažerka Klára využila rozpočet na osobní růst tím, že posílila interní mentoring. Místo drahých externích kurzů zorganizovala sérii krátkých sdílení zkušeností mezi týmy. Výsledek: rychlejší přenos dovedností a lepší mezilidské propojení.
Neschopnost budovat důvěru. Důvěra vzniká malými činy: konzistentní jednání, plnění slibů a otevřená komunikace. Jeden příklad z praxe: nový vedoucí pravidelně informoval o rozhodnutích i o svých chybách. Tento přístup snížil obavy, zvýšil otevřenost a umožnil rychlejší řešení chyb.
Zdroj a další inspirace. Pokud hledáte osvědčené rady pro přechod na vedoucí pozici, doporučuji tento článek na Harvard Business Review, který shrnuje klíčové schopnosti, jež vedoucí potřebují rozvíjet: HBR: What New Managers Really Need to Learn.
Praktické kroky k nápravě a udržitelnému růstu
První krok je přiznání, že chybujete. Otevřenost vůči vlastním nedostatkům uvolní prostor pro zlepšení. V reakci na omyl naslouchejte, ptejte se a hledejte příčiny. Nezůstávejte u pouhého odstraňování symptomů. Změnu podpoří jasné priority: definujte tři klíčové oblasti, které chcete v příštích měsících zlepšit, a komunikujte je týmu.
Další opatření spočívá v delegování s důvěrou. Neznamená to pouhé přeražení odpovědnosti, ale sdílení cílů a zajištění podpůrného rámce. Vytvořte kontrolní body, nikoli mikromanagement. Budujte kompetence prostřednictvím krátkých, konkrétních úkolů, které lidem umožní růst.
Zpětná vazba by měla být častá, konkrétní a orientovaná na chování, ne na osobu. Udržujte tón respektu a zaměřte se na to, co lze zlepšit. Vytvořte rutiny pro pravidelné rozhovory, které nahradí nárazové hodnocení.
Nakonec podpořte otevřenou komunikaci. Povzbuzujte sdílení nápadů i obav, přiznávejte své vlastní omyly a ukažte, že každý může přispět k lepším výsledkům. Důvěra se upevňuje především opakovanými zkušenostmi, nikoli prázdnými sliby.
V příbězích, které jsem zmínil, hrála zásadní roli odvaha přiznat chybu a schopnost rychle nasadit konkrétní opatření. Lidé hledající inspiraci často najdou nejúčinnější lekce právě v tom, jak vedoucí reagovali na nezdar, nikoli pouze v tom, že selhali. Učení se z chyb je hybnou silou profesionálního i osobního rozvoje, stačí jen začít tuhle energii využívat ihned po prvním zakolísání.
